Cobouw schreef op 28 april 2026 over de zorgen van de ACM rond de mogelijke overname van VolkerWessels door HAL Investments. Omdat HAL ook eigenaar is van Boskalis, kan er volgens de toezichthouder een zeer grote GWW-aanbieder ontstaan. Dat kan gevolgen hebben voor de concurrentie bij grote infraprojecten, asfaltproductie en freeswerkzaamheden.
Die zorg is begrijpelijk. Zeker kleinere en regionale aannemers merken dat de manier waarop opgaven worden ingericht direct invloed heeft op hun positie in de markt. Wanneer opgaven steeds groter, integraler en zwaarder worden gemaakt, kan de afhankelijkheid van grote spelers toenemen. Dan wordt het lastiger om zelfstandig positie te pakken.
Maar misschien zit de kern wel in de vraag wat we onder marktwerking verstaan.
Vanuit mededinging gaat marktwerking vooral over concurrentie: voldoende aanbieders, keuzevrijheid en prijsdruk. Vanuit de opgave kun je marktwerking ook anders bekijken. Dan gaat het over het vermogen van de markt om samen te werken, ketens te verbinden, capaciteit en kennis beter te benutten en uitvoeringskracht te organiseren. Niet omdat concurrentie minder belangrijk is, maar omdat de opgave vraagt om meer waarde te halen uit de capaciteit en budgetten die we hebben en die onder druk staan.
De opgave is groter geworden
De echte vraag is dus niet alleen of er genoeg partijen kunnen inschrijven. De echte vraag is: hoe krijgen we het werk onder de huidige omstandigheden georganiseerd?
Want daar zit de spanning. Er ligt veel werk, de opgaven worden complexer en mensen, kennis en uitvoeringskracht zijn schaars. Vervanging en renovatie, klimaatadaptatie, waterveiligheid, bereikbaarheid, nieuwe woongebieden en de energietransitie vragen allemaal om dezelfde beperkte capaciteit. Daar komt bij dat de druk op grondstoffen, klimaat, ruimte en natuur toeneemt.
Als de opgave groter wordt, kan aanbesteden niet het vertrekpunt blijven. Dan gaat het eerst om de vraag hoe je samenhang organiseert, capaciteit benut en waarde creëert voor wat er buiten nodig is.
Waarom aanbesteden vaak te groot wordt gemaakt
Daar wringt het bij de manier waarop we nu vaak aanbesteden. Zeker bij complexe opgaven gaat veel tijd en denkkracht zitten in plannen, ramingen, risicoanalyses en uitvoeringsstrategieën. Uiteindelijk wint één partij. De kennis en denkkracht van andere inschrijvers komt niet tot uitvoering.
Daarmee gaat tijd, capaciteit en kennis verloren die ook anders benut hadden kunnen worden voor de opgave.
In een markt met schaarste, waarin iedere euro zo veel mogelijk moet bijdragen aan de opgave, is dat iets om serieus naar te kijken. Daar hoort ook een kritische blik op sturing op prijs bij. Natuurlijk moeten publieke middelen zorgvuldig worden besteed. Maar wanneer prijs te dominant wordt in de uitvraag, ontstaat het risico dat partijen vooral sturen op de beste inschrijving in plaats van op het beste resultaat buiten.
Van losse projecten naar programmatisch werken
De beweging die nodig is, gaat daarom niet over nóg slimmer aanbesteden en meer marktwerking, maar over beter organiseren.
Van losse projecten naar programmatisch werken.
Van prijs als dominant vertrekpunt naar waarde voor de opgave.
Van risico’s doorschuiven naar risico’s samen eerder herkennen en verkleinen.
Dat vraagt om opdrachtgeverschap waarin de opgave centraal staat. Niet ieder project opnieuw als ‘uniek’ benaderen, maar kijken waar samenhang, herhaling en continuïteit mogelijk zijn. Juist daar ontstaat ruimte om capaciteit, kennis en budget beter te benutten.
De rol van opdrachtgevers
Overheden hebben hierin meer invloed dan soms wordt gedacht. Zij zijn niet alleen inkoper van projecten, maar eigenaar van maatschappelijke opgaven. Met hun programmering, doelstellingen, kaders en uitvragen bepalen zij hoe de markt reageert.
Overheden kunnen opgaven zo inrichten dat vooral de grootste spelers kansrijk zijn. Dat gebeurt niet altijd bewust, maar wel door schaalgrootte, risicoprofielen, referentie-eisen en contractvormen. Ze kunnen opgaven ook zo inrichten dat kleinere bedrijven, regionale aannemers, specialisten en innovatieve aanbieders zich als keten van dienstverleners organiseren en hun kennis en uitvoeringskracht gericht inzetten voor de opgave.
Daarmee wordt de markt niet alleen breder benaderd, maar wordt ook meer uitvoeringskracht en kennis benut.
De rol van opdrachtnemers
Daarmee verandert ook het opdrachtnemerschap. Als overheden opgaven anders programmeren, scherper kaderen en meer sturen op waarde voor de opgave, ontstaat ook ander opdrachtnemerschap.
Marktpartijen die duidelijk kunnen maken welke waarde zij toevoegen aan uitvoerbaarheid, kwaliteit, capaciteit en maatschappelijk resultaat, versterken hun positie binnen deze opgaven.
Dat geldt voor grote partijen, maar juist ook voor kleinere bedrijven, regionale aannemers, specialisten en innovatieve aanbieders. Niet door groter te worden dan ze zijn, maar door scherper te laten zien welke bijdrage zij leveren aan de opgave.
Denkkracht beter benutten
Marktwerking en aanbesteden blijven instrumenten. Maar ze mogen niet het gesprek domineren. Onder de huidige omstandigheden gaat het vooral om de vraag hoe we capaciteit, kennis, denkkracht en middelen zo organiseren dat het werk buiten gedaan kan worden.
Dat vraagt ook om meer waardering voor de denkkracht in de sector. Die komt beter tot zijn recht wanneer zij vanaf het begin bijdraagt aan het organiseren, beheersen en realiseren van de opgave, in plaats van vooral te worden ingezet voor plannen, ramingen, risicoanalyses en uitvoeringsstrategieën in een aanbesteding.
Als die denkkracht na gunning grotendeels verdwijnt, doen we de sector tekort. Zeker nu diezelfde kennis hard nodig is om de opgaven buiten uitvoerbaar te houden.
De rol van Weconnext:
Weconnext helpt organisaties om maatschappelijke opgaven niet alleen project voor project te benaderen, maar om ze in samenhang te organiseren.
Dat begint bij het scherp krijgen van de opgave, het aanbrengen van samenhang en het maken van duidelijke keuzes over doelen, kaders, capaciteit, samenwerking en beheersing. Juist in een tijd waarin capaciteit en budgetten onder druk staan, helpt dat om meer waarde te halen uit de beschikbare mensen, middelen en kennis. Niet door aanbesteden buiten spel te zetten, maar door het instrument weer in verhouding te brengen tot de opgave.
Volgende stap
De beweging van marktwerking naar opgavewerking begint niet met een nieuw model, maar met een andere vraag.
Niet: hoe besteden we dit project aan?
Maar: hoe organiseren we deze opgave zo dat capaciteit, kennis en budget maximaal bijdragen aan wat buiten nodig is?
Daar zit de ruimte om het anders te bekijken. En vooral: om het anders te organiseren.
Sparren over opgavegericht en programmatisch werken in de fysieke leefomgeving?
Neem contact op met Jan Wienk 06-53 59 99 43.