In het eerste artikel ‘Minder mensen, minder budget, grotere opgaven: tijd voor programmatisch werken’ ging het over de systeemdruk: grotere opgaven in de fysieke leefomgeving, met druk op mensen, budget en kennis. In het tweede artikel ‘Overheid en markt: samen aan de lat bij complexe opgaven’ stond de veranderende verhouding tussen overheid en markt centraal: minder afstand, meer regie en een grotere rol voor samenwerking rond maatschappelijke opgaven. De logische vervolgvraag is dan: hoe geef je die samenwerking in de praktijk vorm?
Veel organisaties werken nog vooral transactioneel samen. Er is een opdracht, een uitvraag, een contract, een prestatie en een afrekening. Dat model past prima bij werk dat overzichtelijk en goed af te bakenen is. Maar complexe opgaven in de fysieke leefomgeving laten zich zelden netjes opdelen in losse stukjes. Daar zijn afhankelijkheden, onzekerheden, wisselende omstandigheden en meerdere belangen eerder regel dan uitzondering. Dan wordt de kwaliteit van de samenwerking zelf een succesfactor.
Waarom transactioneel steeds minder goed werkt
Transactioneel organiseren is vooral gericht op afzonderlijke momenten: voorbereiden, aanbesteden, leveren, controleren en afrekenen. Dat geeft duidelijkheid, maar kent ook een keerzijde. Het stimuleert dat partijen vooral hun eigen rol, belang en risico afbakenen. Iedereen doet dan netjes zijn deel, maar niemand voelt zich echt eigenaar van het geheel.
En precies daar begint het te wringen bij complexe opgaven. Want als overheid en markt samen aan de lat staan, is samenwerking niet meer alleen een contractuele verhouding, maar vooral een organiserend vermogen. Dan gaat het niet alleen om wat is afgesproken, maar ook om hoe partijen met elkaar samenwerken in het behalen van de doelstellingen, ook als de praktijk weerbarstig wordt. Deel 2 eindigt daar ook bewust op: complexe opgaven vragen om samenwerking die verder gaat dan losse contractmomenten.
Relationeel organiseren: niet softer, maar slimmer
Relationeel organiseren wordt soms gezien als vrijblijvender of zachter. In werkelijkheid is het juist een volwassen vorm van samenwerken. Niet minder duidelijk, maar duidelijker. Niet minder zakelijk, maar zakelijker op de dingen die er echt toe doen.
Relationeel organiseren betekent dat je naast afspraken over doelstellingen, looptijd en budget vooral ook bewust investeert in transparantie, duidelijke verwachtingen en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Niet als doel op zich, maar omdat dit nodig is om als netwerk beter te kunnen presteren op de opgave.
Dat vraagt om een andere basis onder de samenwerking.
1. Transparantie over belangen en verwachtingen
Geen verborgen agenda’s, geen strategisch vaag gedrag, geen verrassingen op het moment dat het spannend wordt. Wie relationeel samenwerkt, maakt belangen, verwachtingen en dilemma’s eerder bespreekbaar. Niet pas als het misloopt, maar juist aan de voorkant.
2. Duidelijkheid in rollen en bijdragen
Juist omdat niet iedere partij alles hoeft te zijn, wordt het belangrijk om helder te hebben wie welke rol pakt. Een opdrachtgever, al dan niet ondersteund door haar adviseur, en marktpartijen die optreden als capaciteitsleverancier, integrale partner en/of specialist, leveren ieder vanuit hun eigen rol een bijdrage aan het realiseren van maatschappelijke opgaven. Relationeel organiseren werkt alleen als die rollen niet door elkaar gaan lopen, maar elkaar versterken.
De meerwaarde ontstaat juist in de complementariteit van die rollen: de ene partij brengt richting en publieke kaders, de andere partijen brengen wat nodig is in de vorm van capaciteit, specialistische kennis, integrale slagkracht en/of innovatiekracht. Dat is één van de dragende principes van ecosysteemdenken: partijen voegen vanuit complementariteit waarde toe vanuit hun eigen positie, en juist daardoor wordt het netwerk als geheel sterker. Die lijn sluit direct aan op het vorige artikel, waarin de drie herkenbare profielen in de markt en hun onderlinge complementariteit expliciet worden benoemd.
3. Sturen op gezamenlijke bedoeling
Bij transactionele samenwerking is het verleidelijk om vooral te sturen op taakvervulling. Bij relationele samenwerking verschuift het gesprek naar de bijdrage aan het grotere doel: wat moeten we samen waarmaken in het licht van de maatschappelijke opgave?
4. Ruimte om te leren en bij te sturen
In complexe opgaven is niet alles vooraf dicht te regelen. Juist daarom heb je een samenwerkingsvorm nodig waarin leren, aanpassen en verbeteren onderdeel zijn van het werk, in plaats van een verstoring ervan. Dat sluit ook aan bij programmatisch werken, waarin een langere tijdshorizon, vaste ritmiek en continu verbeteren centraal staan.
Van losse schakels naar een werkend netwerk
In het vorige artikel kwam al naar voren dat niet één partij alles tegelijk hoeft te kunnen zijn. Integendeel: juist door bewuste keuzes te maken in profiel en rol ontstaat ruimte om elkaar aan te vullen in kennis, capaciteit en specialisme. Zo kan het netwerk als geheel meer bijdragen aan de opgave dan iedere partij afzonderlijk. Dat is in de kern wat met ecosysteemdenken wordt bedoeld.
Maar een netwerk werkt niet vanzelf. Een verzameling partijen is nog geen samenwerking. En een samenwerking is nog geen werkend systeem. Relationeel organiseren gaat daarom ook over het bouwen aan ritme, afstemming en een manier van werken waarin partijen elkaar niet alleen vinden als het schuurt, maar structureel verbonden blijven op doelen, voortgang en verbetering.
Daarmee verschuift de aandacht van incidentele interacties naar duurzame samenwerking. Niet alleen schakelen op een projectmoment, maar bouwen aan een werkrelatie die ook onder druk overeind blijft.
Wat levert dat op?
Relationeel organiseren is geen mooi verhaal voor op papier. Het maakt in de praktijk verschil. Wanneer samenwerking gebaseerd is op openheid, duidelijke verwachtingen en gedeeld eigenaarschap, ontstaat meer focus op het realiseren van de doelstellingen, meer voorspelbaarheid in de samenwerking en meer ruimte om te verbeteren.
En juist die ruimte is nodig als capaciteit en kennis onder druk staan. Dat raakt direct aan de kern van het eerste artikel: de noodzaak om niet reactief te blijven werken, maar structureel te kunnen sturen, leren en ontwikkelen.
Voor opdrachtgevers betekent dit dat regie niet alleen gaat over kaderstelling en opdrachtgeverschap, maar ook over het bewust organiseren van de samenwerking rond de opgave.
Voor marktpartijen betekent het dat een sterke positie niet alleen zit in leveren wat gevraagd wordt, maar ook in het betrouwbaar, transparant en aanvullend kunnen opereren binnen een groter geheel.
De rol van Weconnext: regie op samenwerking en organisatie
Weconnext ondersteunt organisaties bij de stap naar opgavegericht en programmatisch werken en pakt in dit soort trajecten de regisseursrol op strategie en organisatie. We brengen structuur en samenhang aan tussen opgaven, doelen en uitvoering en helpen teams om van brandjes blussen naar besturen, verbeteren en ontwikkelen te gaan. Die positionering staat ook zo in de eerdere blogs en kan hier logisch worden doorgetrokken naar de praktijk van samenwerken.
Belangrijk uitgangspunt: Weconnext maakt organisaties niet afhankelijk, maar zelfstandig. Juist in een tijd waarin veel kennis uit organisaties verdwijnt, helpt dat om programmatische besturing en samenwerking zó in te richten dat organisaties zelf kunnen sturen, leren en bijsturen.
Volgende stap
In het volgende deel zoomen we in op de stap van projectmatig naar programmatisch werken. Want programmatisch werken vergroot de efficiëntie en zorgt voor meer samenhang, continuïteit en richting in de aanpak van maatschappelijke opgaven
Sparren over opgavegericht en programmatisch werken in de fysieke leefomgeving?
Neem contact op met Jan Wienk 06-53 59 99 43.